Budaya yang “tidak menyalahkan siapapun” akan mendorong keragaman dalam organisasi dan pemecahan masalah – Shinichiro Kumagaya & Yoshihisa Aono

Yoshihisa Aono

 Hari ini saya ingin berbincang-bincang dengan

dokter Kumagaya mengenai tema

“Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk membentuk organisasi

yang dapat memanfaatkan kepribadian yang beragam”.

Shinichiro Kumagaya

Mohon bantuan dan kerjasamanya.

Pertama-tama saya akan bercerita tentang

pengalaman pribadi saya sebagai penderita cerebral palsy. 

Shinichiro Kumagaya.

Associate Professor / dokter di Research Center for Advanced Science and Technologi Universitas Tokyo. Lahir pada tahun 1977 di prefektur Yamaguchi. Menderita cerebral palsy akibat terjadinya asfiksia perinatal. Seumur hidupnya harus dihabiskan di atas kursi roda.

Setelah lulus dari jurusan farmasi fakultas kedokteran universitas Tokyo, bekerja sebagai dokter anak di Chiba Nishi General Hospital dan sebagai spesialis jantung anak di Saitama Medical University.

Kemudian setelah menyelesaikan kehidupan penelitiannya untuk program doktoral di Graduate School of Medicine and Faculty of Medicine universitas Tokyo, menjabat jabatannya saat ini. Spesialisasinya adalah ilmu kesehatan anak dan Tojisha-Kenkyu (penelitian untuk membantu diri sendiri)

Yoshihisa Aono

 Tolong ceritakan kepada saya.

Shinichiro Kumagaya

Saya telah bekerja sebagai dokter anak

di rumah sakit selama belasan tahun.

Tetapi ketika saya masih bekerja sebagai dokter magang,

tempat kerja saya di di tahun pertama dan ke-2 memiliki

perbedaan yang besar dalam hal “kenyamanan kerja”.

Yoshihisa Aono

 Ada perbedaan seperti apa?

Shinichiro Kumagaya

Salah satu dinding yang harus dihadapi oleh

dokter magang spesialis anak yang belum

berpengalaman adalah mengambil sampel darah bayi.

Kami harus menyuntikkan jarum suntik ke pembuluh darah

halus milik bayi yang meronta-ronta sambil

mendapatkan tekanan dari orang tua.

Pada awalnya semua orang pasti akan gagal.

Tetapi “dampak kegagalan” yang diberikan oleh saya yang berada

di atas kursi roda akan lebih besar dibandingkan dokter magang lainnya.

Tentu saja saya penah ditolak untuk menangani bayi oleh orang tua pasien.

Ketika rekan-rekan saya semakin mahir karena belajar dari kegagalannya,

saya hanya bisa berada di dalam perputaran

yang buruk antara rasa gugup dan kegagalan. 

Yoshihisa Aono

Tentunya kondisi tersebut sangat berat ya.

Shinichiro Kumagaya

Ketika saya gagal, semakin lama suasananya menjadi

“jangan biarkan Kumagaya yang mengerjakannya”.

 
Mungkin bagi penyandang disabilitas seperti saya,

mencoba sesuatu di tempat pengobatan adalah hal yang terlalu egois.

Di tempat kerja tahun pertama,

saya masih belum bisa meyakinkan diri saya sendiri.

Yoshihisa Aono

 Di tempat kerja tahun ke-2 apakah ada perubahan?

Shinichiro Kumagaya 

Iya. Lokasi penempatan di tahun ke-2

adalah rumah sakit yang sangat sibuk.

Di sinipun saya merasa tidak akan berguna,

sehingga saya berpikir lebih baik mundur menjadi dokter anak.

Tetapi setelah mulai bekerja, terjadilah hal yang di luar dugaan.

Yoshihisa Aono

 O ya ?

Yoshihisa Aono.

Lahir pada tahun 1971. Lulus dari fakultas teknik jurusan teknologi sistem informasi di universitas Osaka, dan setelah bekerja di Matsushita Electric Works (saat ini berganti nama menjadi Panasonic), mendirikan Cybozu di kota Matsuyama prefektur Ehime

pada bulan Agustus 1997. Kemudian sejak bulan April 2005 menjabat sebagai CEO (hingga saat ini). Melakukan perubahan pada gaya kerja di dalam perusahaan, dan mulai tahun 2011 melakukan cloud computing system pada bisnisnya.

Penulis buku『Mungkin kita tidak bahagia karena monster yang bernama perusahaan 』（Lembaga Penelitian PHP）, dll.

Shinichiro Kumagaya

 Baik atasan maupun rekan kerja saya sama-sama sibuk,

sehingga mungkin mereka berpikir

“mari kita jadikan Kumagaya menjadi kompeten secepatnya”

agar bisa menambah orang yang membantu di lapangan. 

Mereka mengatakan “ Lakukan sebanyak-banyaknya sampai 1000 kali! ”

kepada saya yang tidak bisa mengambil sampel darah,

dan menciptakan lingkungan untuk menaklukkan ketidakmampuan saya.

Setelah 1 bulan, saya bahkan diberi tanggung jawab

untuk menangani pasien secara langsung.

Yoshihisa Aono

Tim yang luar biasa ya.

Shinichiro Kumagaya

 Di rumah sakit tersebut,

semua orang tidak begitu terikat untuk melakukan

“metode yang benar”, tetapi mereka membangun kerja kelompok yang

fleksibel dengan memahami kebiasaan dan kelemahan masing-masing,

kemudian saling membantu secara spontan. 

Misalnya karena saya memegang suntikan dengan mulut,

para perawat akan menyesuaikan formasinya masing-masing.

Shinichiro Kumagaya

 Tidak hanya penyandang disabilitas

yang kasat mata seperti saya,

tetapi setiap orang pasti memiliki hal yang mudah

untuk dilakukan dan sulit untuk dilakukan.

Tidak ada orang yang bisa menguasai segalanya.

Di dalam tim tersebut, saya menjadi

“salah satu dari orang yang kurang cakap” secara alami,

dan bukan menjadi “penyandang disabilitas”.

Shinichiro Kumagaya

 Apa yang berbeda dari lokasi kerja di tahun

pertama dan ke-2? Setelah saya berkecimpung

di dunia pendidikan dan melakukan kilas balik,

saya menyadari sesuatu. 

Perbedaannya adalah “pola pikir terhadap kegagalan”

Yoshihisa Aono

Mohon diceritakan secara lengkap.

Shinichiro Kumagaya

 Ketika memikirkan pekerjaan bagi penyandang disabilitas,

saya menggunakan pengetahuan di bidang

“penelitian organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi” sebagai referensi.

Misalnya penelitian tentang bagaimana caranya membuat kegagalan menjadi nol,

di “organisasi yang tidak diizinkan membuat kegagalan” seperti rumah sakit,

pembangkit listrik tenaga nuklir, dll. 

Yang diketahui dari ilmu ini adalah “jika ingin mengurangi kegagalan,

maka harus toleransi terhadap kegagalan”.

Yoshihisa Aono

Teori yang berkebalikan ya.

Shinichiro Kumagaya

 Jika pemikirannya adalah “kembalikan penyebab

kegagalan kepada individu masing-masing dan

cari siapa yang bersalah untuk menanggung kesalahannya”,

orang akan menyembunyikan kegagalan tersebut.

Jika seperti itu, baik organisasi maupun individu akan

kehilangan kesempatan untuk belajar,

dan akibatnya kesalahan akan terjadi berulang kali.

Karena kegagalan adalah satu-satunya sumber untuk belajar.

Yang penting adalah ketika terjadi kegagalan tidak

menjatuhkan penyebabnya kepada individu,

tetapi “kembalikan ke organisasi secara keseluruhan untuk

mengetahui apa yang salah” dan lakukan penelitian bersama-sama. 

Budaya untuk memberikan toleransi terhadap kegagalan

dan memaksimalkan pembelajaran disebut sebagai “Just Culture”.

Yoshihisa Aono

Berarti di lokasi kerja tahun ke-2 terdapat Just Culture ya.

Yoshihisa Aono

Ditambah lagi, saya merasa ada perbedaan pada

skala prioritas di tujuan dan langkah-langkah

pencapaian pada tempat kerja di tahun pertama dan ke-2.

Shinichiro Kumagaya

 Iya, betul sekali.

Yoshihisa Aono

Di lokasi kerja tahun ke-2,

karena sibuk yang diutamakan adalah tujuan untuk

“menjadikan dokter Kumagaya mandiri”.

Tetapi di lokasi kerja tahun pertama,

kelihatannya yang diharapkan adalah

“langkah-langkah yang benar ya?”.

Shinichiro Kumagaya

 Betul sekali yang anda sampaikan.

Saya juga merasa bahwa kombinasi antara

penyampaian tujuan yang jelas dan langkah-langkah yang

fleksibel adalah salah satu hal terpenting untuk membantu

penyandang disabilitas.   

Di buku manual cara mengambil sampel darah yang saya

baca berulang kali di tahun pertama hanya tertulis

“langkah-langkah yang benar”.

Di situ hanya ada hal-hal yang tidak bisa dilakukan oleh tubuh saya,

sehingga saya benar-benar merasa kesulitan. 

Yoshihisa Aono

Betul, betul.

Shinichiro Kumagaya

 Tetapi di tahun ke-2, saya berpikir kembali

“tujuan apa yang harus dicapai”

dari  gerakan mengambil sampel darah,

sehingga dengan berasumsi “asalkan bisa mengambil sampel darah dengan

aman dalam waktu yang singkat, langkah yang diambil bisa bermacam-macam”,

saya menemukan gaya saya sendiri,

yaitu dengan memegang alat suntik di mulut.

Meskipun ada hal-hal yang tidak dapat dilakukan dalam

buku manual yang dibuat berdasarkan nilai rata-rata,

jika kita fokus pada tujuan, kita dapat merubah langkah-langkahnya secara fleksibel.

Dengan begitu, akan ada tempat bagi penyandang disabilitas.

Yoshihisa Aono

Organisasi yang lebih menitikberatkan langkah-langkah

pencapaian dibandingkan tujuan,

tidak bisa bertahan ketika terjadi masalah

yang tidak sesuai dengan buku manual ya.  

Sama halnya dengan managemen,

hal-hal yang disampaikan oleh buku manual yang

dibuat berdasarkan nilai rata-rata belum tentu “benar”.

Di lapangan bisnis pun, yang penting adalah berkonsentrasi di momen tersebut,

bukan hanya mengikuti buku manual 

Shinichiro Kumagaya

 Kata kunci lainnya yang penting bagi organisasi

dengan tingkat kepercayaan yang tinggi adalah “Mindfullness”.

Kita hapus keberpihakan kita dan mengasah panca indera

terhadap apa yang sedang terjadi saat ini.

Buku manual juga dapat dibuang, tergantung dari tujuannya.

Yoshihisa Aono

Sudut pandang ini tidak dapat dihilangkan bagi tim apapun ya.

Shinichiro Kumagaya

 Ketika kita berpikir tentang keberagaman individu,

pada disabilitas terdapat “disabilitas yang mudah dilihat”

dan “disabilitas yang sulit dilihat”.

Menurut saya, agar siapapun menjadi lebih mudah hidup dalam masyarakat,

yang penting adalah bagaimana caranya meneliti “disabilitas yang sulit dilihat”.

Yoshihisa Aono

Disabilitas yang sulit dilihat, ya?

Shinichiro Kumagaya

 Misalnya dalam kasus saya, saya menggunakan kursi roda,

sehingga merupakan disabilitas yang “mudah dilihat”.

Siapapun bisa mengetahui bahwa hal ini di luar standar.

Orang dengan disabilitas yang mudah dilihat terkadang

mengalami kejadian yang berat seperti ada orang yang

mendecak ketika naik ke kereta yang penuh sesak,

mudah tersingkir dll, tetapi mereka bisa menghemat

daya untuk menunjukkan siapa dirinya.  

Karena masyarakat bisa menduga ada kesulitan seperti

apa dan membutuhkan bantuan seperti apa tanpa

harus menyampaikannya dengan kata-kata.

Yoshihisa Aono

Betul juga ya.

Saat bertemu, kita langsung tahu bahwa

orang tersebut menyandang disabilitas.

Shinichiro Kumagaya

 Di lain pihak, “disabilitas yang sulit dilihat”

seperti penyandang disabilitas mental dsb.

sekilas sulit untuk dibedakan dengan orang “biasa”.

Tidak hanya bagi orang di sekitarnya,

tetapi bagi yang bersangkutan pun sulit untuk dilihat.

Meskipun sadar ada yang “berbeda” dengan orang lain,

jika tidak diketahui penyebabnya maka solusinya juga tidak dapat ditemukan,

sehingga kondisi yang berat akan berlangsung secara terus-menerus.

Kemudian karena disabilitas tersebut tidak terlihat,

yang bisa dilakukan adalah menyalahkan individunya seperti “kurang berusaha”,

“kurang serius”, dll.

harus menyampaikannya dengan kata-kata.

Yoshihisa Aono

Benar-benar kondisi yang berat ya.

Shinichiro Kumagaya

 Rasanya kacau dan bingung.

Karena di dunia ini kata-kata yang dapat mengekspresikan

kesulitan hidup tidak dikenal secara luas,

sehingga tidak diketahui juga bagaimana caranya agar hidup menjadi lebih mudah.

Maka dari itu tidak heran jika akhirnya terdesak untuk melakukan

komunikasi dengan pihak lain melalui suatu gejala yang disebut

“tindakan bermasalah” seperti melempar benda dan berteriak.

Yoshihisa Aono

Jadi begitu ya.

Shinichiro Kumagaya

 Bagi penyandang “disabilitas yang sulit dilihat”,

sebenarnya mereka perlu menguraikan terlebih

dahulu siapakah diri mereka, sebelum menyampaikan kebutuhannya.  

Berdasarkan hal tersebut, lahirlah kegiatan

“Tojisha-Kenkyu (penelitian untuk membantu diri sendiri)”

yang meneliti diri sendiri sebagai objek,

kemudian memecahkan kesulitan yang ada bersama rekan-rekan.

Yoshihisa Aono

Metode seperti apa yang dilakukan di

“Tojisha-Kenkyu” terhadap disabilitas yang

sulit terlihat dan untuk mengetahui diri sendiri?

Shinichiro Kumagaya

 Misalnya ada orang yang sering melakukan tindakan

bermasalah seperti “membakar”.

Di sini ada 2 cara untuk melihat diri kita sendiri.

Cara pertama adalah dengan mode “ruminasi”.

Metode ini dilakukan dengan cara melakukan investigasi

terhadap diri sendiri yang telah melakukan tindakan bermasalah.

Kita terus mengejar diri kita dengan bertanya “mengapa melakukan hal ini?”. 

Yoshihisa Aono

Kelihatannya cukup berat ya.

Shinichiro Kumagaya

 Jika kita melakukan kilas balik terhadap diri sendiri dengan

mode ruminasi, hati menjadi sedih dan kondisi kita akan memburuk.

Karena ini adalah tindakan yang menyalahkan diri sendiri.

Sebaliknya dengan mode “”refleksi”.

Kita melakukan kilas balik terhadap tindakan bermasalah yang dilakukan

oleh diri sendiri seperti sedang melakukan observasi terhadap fenomena alam. 

Shinichiro Kumagaya

 Saat turun hujan, kita tidak mungkin menyalahkan orang lain bukan?

Sama halnya dengan permasalahan yang terjadi di masyarakat.

Kita memikirkannya sebagai “fenomena” yang terjadi dalam interaksi yang rumit.  

Mengapa membakar? Ada kesulitan apa?

Kita melakukan analisa secara objektif terhadap kondisi

di sekeliling dan terhadap perasaan diri sendiri.

Yoshihisa Aono

Begitu ya. Ini menarik !

Shinichiro Kumagaya

 Tindakan bermasalah yang dianggap sebagai fenomena

yang tidak dapat diwujudkan secara personalisasi disebut sebagai

“eksternalisasi masalah”.  

Dengan begitu, interpretasi terhadap tindakan bermasalah akan berubah.

Gejala dari tindakan bermasalah bukanlah suatu pengganggu

yang tidak memiliki arti dan harus dihilangkan.

Kita bisa menerimanya sebagai sinyal berarti yang

memberitahukan adanya kesulitan di tempat lain.

Yoshihisa Aono

Dan peneliti akan menguraikan apa arti dari gejala tersebut ya.

Yoshihisa Aono

Dalam dunia bisnis dikatakan bahwa

“pikirkan sebagai kesalahan diri sendiri, bukan kesalahan orang lain”,

tetapi saya lebih menyukai “bukan kesalahan siapa-siapa”.

Saya merasa “eksternalisasi masalah” yang dikatakan oleh

dokter Kumagaya tadi lebih mendekati ke bukan kesalahan siapa-siapa. 

Shinichiro Kumagaya

 Oo, iya. Betul seperti itu.

Yoshihisa Aono

Misalnya ketika mendapat keluhan dari pelanggan,

tidak ada artinya menyalahkan diri sendiri atau orang

lain seperti “ini salah bagian pengembangan”, “ini salah bagian pemasaran”, dsb.

Tidak akan ada habisnya jika mencari siapa yang bersalah,

karena penyebab yang rumit dan bermacam-macam telah bercampur menjadi satu.

Jika kita menjadikannya “bukan kesalahan siapa-siapa”

dan mengganggapnya sebagai kejadian yang

memang sudah sewajarnya terjadi,

maka tidak ada yang saling menyalahkan dalam tim. 

Shinichiro Kumagaya

 Betul sekali. Daripada mencari tahu siapa yang bersalah

dan mengejarnya untuk bertanggung jawab atas kesalahan yang terjadi,

lebih penting untuk menjadikannya bukan kesalahan siapa-siapa dan dianalisa. 

Dengan menjadikannya bukan kesalahan siapa-siapa,

menguraikan permasalahan yang telah rumit dan membagikannya dengan orang lain,

seringkali rasa bersalah dari masing-masing orang akan muncul dari hati.

Mungkin untuk memunculkan rasa bersalah yang sesungguhnya,

persyaratan awal yang dibutuhkan adalah dengan menjadikannya bukan kesalahan siapa-siapa.

Yoshihisa Aono

Tadi anda telah memberikan contoh tentang “membakar”.

Tetapi akhir-akhir ini ada pejabat negara yang

mengucapkan kata-kata yang bermasalah,

dan ada juga orang yang melakukan fitnah berulang kali di media sosial,

sehingga saya merasa orang yang sehat pun melakukan “tindakan bermasalah”.

Shinichiro Kumagaya

 Belakangan ini memang sudah akan dimulai

“Tojisha-Kenkyu terhadap orang yang sehat”.

Selama ini objek penelitian Tojisha-Kenkyu adalah “penyandang disabilitas”

yang memiliki disabilitas yang sulit dilihat.

Tetapi dengan adanya perubahan masyarakat yang cepat,

orang yang sehat pun memiliki kesulitan yang sukar untuk disampaikan dengan kata-kata.

Akan berat jika tidak dapat mengekspresikan kesulitannya

dalam kata-kata dan tidak tahu penyebabnya.

Yoshihisa Aono

Iya.

Shinichiro Kumagaya

 Peneliti akan berada di posisi netral dan melakukan

observasi sesuai dengan kondisi apa adanya.

Tojisha-Kenkyu adalah menempatkan sudut pandang peneliti tersebut

ke kehidupan diri sendiri untuk meyakinkan diri mengenai

“apa yang menjadi kesulitan bagi diri kita?” yang selama ini diabaikan.

Yoshihisa Aono

Dengan memahami diri sendiri lebih dalam melalui “Tojisha-Kenkyu”,

mungkin dapat dijadikan sebagai sebuah langkah untuk

membentuk organisasi yang dapat menunjukkan kepribadian diri kita ya.

Shinichiro Kumagaya

 Ke depannya saya juga ingin mencoba untuk memperkenalkan

“Tojisha-Kenkyu” ke dalam perusahaan,

sehingga mohon bantuannya untuk dapat berkonsultasi di lain waktu.

Yoshihisa Aono

Dengan senang hati ! Terima kasih sekali untuk hari ini.