“Akar kejahatan yang menyebabkan tidak bisa bekerja dengan senang adalah manajer “– sudah saatnya keluar dari pola manajemen periode Showa

Makoto Hamamatsu

Saya sudah membaca naskah

buku yang akan diterbitkan oleh Mr. Yamada!

Pasti akan laku.

Osamu Yamada

Hahaha.. Terima kasih.

Mr. Hamamatsu juga menulis tentang team work organisasi di

buku『Kerja bisa menjadi lebih menyenangkan 

Dokumenter Reformasi Perusahaan oleh Generasi Muda Perusahaan Besar

di 50 Perusahaan Sebanyak 1200 Orang』ya.

Saya ingin tahu bagian mana yang sama dengan buku saya,

sehingga bisa dijelaskan lagi isi bukunya seperti apa? 

Makoto Hamamatsu

Awalnya tema buku yang terpikirkan adalah

“membuat perusahaan menjadi menyenangkan”,

tetapi seperti yang dikatakan oleh Mr. Aono dari Cybozu,

“perusahaan” bukanlah sesuatu yang nyata.  

Kalau begitu, saya berpikir kembali bahwa lebih penting memikirkan

bagaimana caranya agar bisa bekerja dengan menyenangkan.

Makoto Hamamatsu

Meskipun ada alternatif untuk berhenti dari perusahaan,

tetapi banyak juga orang yang masih bertahan sambil memiliki

perasaan yang mengganjal seperti merasa terisolasi di lingkungan kerjanya,

atau mengatakan keburukan atasannya. 

Tetapi jika memang akan bertahan di perusahaan,

tidak ada artinya mengatakan keburukan orang lain.

Saya mengusulkan untuk melakukan hal yang menarik

di pekerjaan dan bekerja dengan senang.

Osamu Yamada 

Betul, betul.

Makoto Hamamatsu

 Buku tersebut merupakan kumpulan kejadian nyata dari perjuangan

50 orang yang bekerja dengan senang, seperti permasalahan tentang

“bagaimana caranya membuat pekerjaan menjadi menarik”,

“bagaimana caranya agar bisa memberikan nilai lebih kepada pelanggan”,

kemudian disertakan juga solusi terhadap hal tersebut

dan apa yang dirasakan setelah melewatinya. 

Osamu Yamada

Menurut saya, akar kejahatan yang menyebabkan

tidak bisa bekerja dengan senang adalah manajer.

Makoto Hamamatsu

 Hmmm? Maksudnya bagaimana?

Osamu Yamada

Memang bisa juga disebabkan oleh manajemen puncak,

tetapi pada kenyataannya orang yang paling sering

berkomunikasi di lokasi kerja adalah manajer.

Suasana organisasi benar-benar bisa berubah tergantung

dari bagaimana orang tersebut berperilaku, memahami, dan bertindak.

Pada akhirnya yang namanya manajer itu hanya memaksakan

“inillah nilai-nilai yang benar di perusahaan kita”

dengan kata-kata manajemen atau pendidikan.

Makanya saya jadi bertanya, “apakah secara manajemen hal ini dibenarkan?”

Makoto Hamamatsu

 Begitu ya…

Osamu Yamada

Ditambah lagi, saat ini cara bekerja juga sudah

bervariasi dan fokus kepada masing-masing orang.

Sulit untuk memaksakan agar memiliki nilai-nilai

yang sama dengan mengatakan “inilah cara berpikir perusahaan kita”,

padahal ada bermacam-macam orang.   

Agar masing-masing orang bisa bekerja dengan semangat di masa yang akan datang,

manajemen tidak boleh memiliki nilai-nilai yang sama seperti periode Showa.

Makoto Hamamatsu

 Manusia akan semakin beragam,

sehingga manajemennya juga akan semakin sulit. 

Osamu Yamada

Akhirnya jadi tidak ada yang bisa melakukannya.

Menurut saya pekerjaan yang paling banyak di dunia adalah manajer,

tetapi menjalankan manajemen itu benar-benar sulit.

Yuki Kamitani

 Di toko buku juga banyak buku tentang manajer ya.

Osamu Yamada

Betul, betul. Semua orang merasa kesulitan.

Di saat seperti itu kebetulan ada yang mengajak

“Mr. Yamada, apakah anda mau menerbitkan buku?”,

sehingga di kesempatan ini saya memikirkan kembali

manajer itu seharusnya seperti apa,

dan dari situ perencanaan untuk menerbitkan buku dimulai.

Yuki Kamitani

 Setelah membaca naskah buku Mr. Yamada,

saya bisa menemukan jawaban terhadap kesulitan

yang saya hadapi setelah menjadi manajer.

Yuki Kamitani.

Setelah lulus kuliah bekerja di Isetan Mitsukoshi Ltd. Selama 2 tahun bekerja di bagian baju wanita, setelah itu menjadi assistant buyer untuk baju wanita selama 3 tahun, kemudian pindah ke Department Store Corporate Headquarter di departemen strategi merchandising divisi perencanaan merchandising. Saat ini menjabat sebagai manajer di divisi digital bagian business baru CARITE. Setelah bertemu dengan penanggung jawab Fujitsu dari ONE JAPAN, yang CEO nya adalah Mr. Hamamatsu, mulai melakukan percobaan verifikasi layanan penyewaan baju dress di toserba Mitsukoshi yang berada di Ginza pada bulan Agustus 2018.

Osamu Yamada

Saya senang sekali. Misalnya hal seperti apa?

Yuki Kamitani

Dalam menjalankan layanan penyewaan baju

dress “CARITE” yang saya tangani saat ini,

saya perlu memutuskan hal yang berkaitan dengan

investasi bersama dengan manajemen puncak.

Di antara saya dengan manajemen puncak ada beberapa orang atasan,

sehingga saya bingung bagaimana caranya agar bisa menjalin

komunikasi dengan baik dan membuat kemajuan.

Osamu Yamada

Begitu ya.

Yuki Kamitani

Pada awalnya tidak berjalan dengan lancar.

Saya pikir penyebabnya adalah kemampuan

saya sebagai manajer penanggung jawab.

Tetapi setelah membaca buku,

saya merasa bahwa yang kurang adalah pemikiran untuk

“membuat orang yang berada di atas saya mau bergerak”.

Jika ada hal yang tidak dimengerti atau tidak dapat diputuskan,

penting untuk menggunakan “kewajiban bertanya” hingga tuntas seperti menanyakan

“apakah ada masalah dalam memberikan keputusan?”.

Makoto Hamamatsu

 “kewajiban bertanya” itu kata-kata yang bagus ya.

Yuki Kamitani

Saya merasa senang setelah mengetahui tidak

perlu untuk memutuskannya sendiri dan tidak

hanya saya yang bersalah, meskipun saya sebagai manajer.

Saya merasa jika manajer yang ada di dunia ini bisa

mengerti pemikiran Mr. Yamada, tentunya bisa lebih

tegas dalam menjalankan pekerjaannya secara efektif.

Osamu Yamada

Syukurlah jika pesan saya bisa tersampaikan kepada

Ms. Kamiya yang sedang menjabat sebagai manajer.

Osamu Yamada

Menyampaikan hal yang tidak diketahui dengan “tidak tahu”

juga merupakan bentuk dari berbagi informasi.

Penting juga untuk membagikan ke sekelilingnya bahwa sebagai manajer,

“saya tidak bisa melakukan hal ini”.

Dengan begitu, mungkin akan ada orang yang mahir dalam

melakukan pekerjaan tersebut dan menunjukkan bahwa dirinya “mampu”.

Makoto Hamamatsu

 Kalau semuanya bisa memahami seperti itu tidak apa-apa.

Tetapi apakah tidak akan ada bawahan atau anggota lainnya

yang menganggap dalam hati bahwa “orang itu sering sekali bertanya ya”,

atau “orang itu tidak berusaha tetapi bertanya terus”?. 

Secara pribadi saya merasa bahwa bawahan juga harus memahami

kondisi manajer, sehingga dari kedua belah pihak harus saling mendekat.

Makoto Hamamatsu.

Lahir di prefektur Kyoto pada tahun 1982. Setelah lulus dari universitas, diterima di Panasonic pada tahun 2006. Kemudian setelah berkecimpung di bagian pemasaran luar negeri dan perencanaan bisnis di India, pindah ke kantor pusat di departemen strategi sumber daya manusia. Menangani strategi rekrutmen grup dan pengembangan sumber daya manusia. Di tahun 2012 mendirikan “One Panasonic” yang merupakan organisasi volunteer yang terdiri dari anak muda, untuk mengaktifkan organisasi dan menjalin hubungan secara horizontal, vertikal, diagonal, dan dengan pihak di luar perusahaan. Di tahun 2016 dipilih sebagai karyawan sementara di perusahaan start up pertama (PATH Corporation ) milik perusahaan yang sama. Setelah itu berkecimpung di departemen peralatan listrik rumah tangga di perusahaan yang sama untuk mengembangkan divisi peralatan listrik rumah tangga IoT.

Saat ini sebagai co-founder dan co-CEO dari ONE JAPAN.

Osamu Yamada

Seharusnya begitu ya.

Tahu buku yang berisi rangkuman pola pikir Konosuke Matsushita

yang berjudul 『Filosofi Atasan』 dan 『Filosofi Bawahan』?

Dulu ketika ada orang baru yang masuk,

saya suruh mereka untuk membacanya.

Makoto Hamamatsu

 Orang baru juga harus membaca『Filosofi Atasan』?

Osamu Yamada

Iya.

Kemudian atasannya juga harus membaca『Filosofi Bawahan』.

Dengan dibaca oleh kedua belah pihak, baru akan ketahuan bahwa

“menjadi atasan itu cukup berat ya”,

“ternyata bawahan menganggapnya seperti ini”.

Makoto Hamamatsu

 Itu bagus ya.

Sebaiknya orang baru juga menerima pelatihan manajerial juga ya? 

Makoto Hamamatsu

Apakah Mr. Yamada juga menyemangati dan

meningkatkan motivasi para anggota?

Osamu Yamada

Menurut saya, gaya “api unggun”

adalah gaya yang ideal bagi manajer.
Yang penting manajer berada di tengah membuat api,

kemudian menyanyi dan menari terus-menerus.

“ternyata bawahan menganggapnya seperti ini”.

Makoto Hamamatsu

Begitu ya.

Osamu Yamada

Manajer membuat api dengan harapan

“kami memiliki tujuan seperti ini dan akan dilakukan dengan cara seperti ini”.

Kemudian menyanyi terus-menerus,

tidak peduli orang yang berkumpul ada banyak atau sedikit.

Jika semua orang pergi meninggalkannya,

itu berarti apinya memang hanya sebatas itu saja,

tetapi semakin bagus hal tersebut,

maka yang berkumpul juga akan semakin banyak.

Makoto Hamamatsu

Jadi begitu ya.

Osamu Yamada

Merayu anggota agar masuk ke dalam lingkaran atau

mengikatnya dengan rantai dan meninggikan pagar agar

sulit keluar bukanlah pekerjaan manajer.

Ditambah lagi, setelah tugasnya selesai,

apinya matipun tidak apa-apa.

Makoto Hamamatsu

Karena tujuannya sudah tercapai ya?

Osamu Yamada

Betul. Tetapi meskipun sudah tidak ada api,

ada perusahaan yang memaksakan “siapa yang akan menyalakan api?”

hanya karena masih ada pagar yang tersisa.

Akhirnya dibangunlah bisnis baru seperti penjahat yang menyalakan api,

dan manajemen puncak yang memadamkan apinya.

Yuki Kamitani

Betul, betul. Ada yang seperti itu.

Osamu Yamada

Oleh karena itu, yang penting adalah apa yang akan

dilakukan oleh manajer bersama dengan anggota tim yang ada saat ini.

Jika memiliki pikiran “seharusnya orang ini menjadi begini”

atau “akan kubuat tumbuh”, maka manajer tersebut tidak tahu diri.

Karena itu adalah penyesalan besar dari apa yang telah dilakukan oleh dirinya.

Osamu Yamada.

Wakil CEO Cybozu dan CEO Cybozu USA（kintone Corporation）. Tahun 1992 diterima di The Industrial Bank of Japan. Di tahun 2000 pindah ke Cybozu dan menjadi penanggung jawab yang menangani keuangan, personalia dan departemen hukum, sekaligus membentuk aturan kepersonaliaan dan aturan pelatihan pendidikan. Mulai tahun 2014 merencanakan pelebaran bisnis secara global, kemudian untuk mendirikan badan hukum lokal di Amerika, menetap di San Francisco hingga saat ini. 

Osamu Yamada

Kelihatannya yang penting adalah bukannya

menggerakkan orang yang akan berpartisipasi,

tetapi melanjutkan api unggun yang membuat orang lain merasa “bagus ya!”.

Yuki Kamitani

Memikirkan apa yang bisa dilakukan

dengan sesuatu yang telah diberikan ya.

Osamu Yamada

Mahyong dan game juga sama.

Mengupayakan yang terbaik dari kartu yang telah dibagikan.

Bagaimana caranya membuat hidup menjadi senang itu sama seperti game.

Sudah cukup jika semua orang bisa menikmati game tersebut.

Kalau tidak berjalan dengan baik juga tidak apa-apa.

“Maaf ya perusahaan!”. Saya tidak bekerja dengan baik untuk Cybozu.

Yuki Kamitani

Seperti nomad

(orang yang bekerja dengan peralatan IT seperti laptop dsb.,

dan berpindah-pindah tempat kerjanya, tidak di dalam kantor) ya?

Osamu Yamada

Iya. Jika tidak berhasil,

lebih baik pergi ke tempat lain yang membutuhkannya di dunia ini.

Tetapi saat ini membuat api adalah kegiatan yang sangat menarik

dan saya ingin membuat api itu menjadi lebih besar,

sehingga saya masih berada di Cybozu.

Makoto Hamamatsu

Jika banyak orang yang berkumpul,

terkadang manajer dijadikan seperti dewa.

Bagaimana caranya agar partisipan tidak hanya berserah diri

seperti jemaat yang taat tetapi bisa bergerak secara aktif?

Osamu Yamada

Seperti mengulang yang tadi,

menurut saya manajer tidak usah memiliki wewenang.

Tidak usah memutuskan sesuatu.

Hanya menyanyi saja secara terus-menerus.

Selain itu tidak membuat aturan dan tidak memberikan jawaban

yes atau no terhadap pendapat anggota.

Karena jika mengatakan sesuatu, akan didewakan.

Makoto Hamamatsu

Jadi begitu ya.

Osamu Yamada

Sebenarnya dunia ini juga berubah dengan adanya

organisasi yang memiliki ketaatan terhadap seseorang,

dan jika ingin memperbesar organisasi, maka ingin memiliki wewenang.

Jika diri sendiri ikut bergerak, organisasi menjadi lebih terkontrol

sehingga perusahaan bisa menjadi besar dengan cepat dan efektif.

Tetapi sebenarnya itu adalah ego dari orang tersebut.

Jika semua orang bisa bahagia dengan mengikuti ego tersebut tidak apa-apa.

Tetapi saat ini banyak orang yang tidak merasa seperti itu.

 
Maka dari itu terjadilah pergeseran paradigma,

atau mungkin kita tiba di zaman yang harus meninjau ulang cara

manajemen atau pengelolaan perusahaan.